L’ouvrage de Monsieur William Ury “Comment réussir une négociation” donne une définition complète et claire de la négociation raisonnée.

Les passages plus accessibles pour une première approche sont reproduits ci-après:

Quotidienne, omniprésente donc, la négociation n’est pas facile pour autant. Les tactiques classiques, communément utilisées, laissent trop fréquemment les gens mécontents, épuisés ou brouillés les uns avec les autres – quand ce n’est pas les trois à la fois.

C’est qu’on se croit confronté à un dilemme. Deux voies semblent s’ouvrir : celle de la douceur et celle de la dureté. (…)

Il existe une solution de rechange, un moyen d’échapper au dilemme, un moyen d’être dur et doux, ferme et conciliant à la fois. C’est la méthode de négociation raisonnée (principled negociation), mise au point à Harvard (…). Elle consiste à trancher les litiges « sur le fond » plutôt qu’à discutailler interminablement des concessions que les parties en présence sont prêtes à consentir et de celles qu’elles refusent. Chaque fois que c’est possible, on s’attachera à rechercher les avantages mutuels, et, quand les intérêts seront manifestement opposés, on insistera pour que les questions soient tranchées au regard d’en ensemble de critères « justes », indépendants de la volonté des parties en présence. La négociation raisonnée permet d’être dur quant aux questions débattues mais doux avec les négociateurs eux-mêmes. Elle exclut les trucages et les attitudes théâtrales. Elle permet d’obtenir ce qu’on est en droit d’attendre sans perdre sa dignité ni menacer celle d’autrui. Elle favorise l’honnêteté et la bonne foi des négociateurs tout en les protégeant contre une éventuelle exploitation de cette honnêteté et de cette bonne foi par un adversaire déloyal.

(…)

On peut définir comme suit un accord judicieux : il répond aux intérêts légitimes des parties ; dans la mesure du possible, il résout les conflits d’intérêts équitablement ; il est durable, il tient compte des intérêts de la communauté.

(…)

Un négociateur est un homme comme les autres.

Ce côté humain peut faciliter la négociation ou la mener à l’échec. (…) chacun a sa propre sensibilité : il y a les coléreux, les dépressifs, les timorés, ceux qui sont agressifs ou défaitistes, ou encore ceux qui sont blessés facilement. Il y a notre fameux amour-propre si vite menacé. Et puis chacun voit le monde par le bout de sa lorgnette et prend souvent sa perception de la réalité pour la réalité elle-même. La plupart du temps, on ne sait pas interpréter ce que l’on nous dit, pas plus que l’on ne se préoccupe de savoir si notre interlocuteur comprend notre propos. C’est l’incompréhension qui vient renforcer les préjugés ; la moindre démarche entraîne une réaction de l’adversaire qui nous fait réagir à notre tour. Quand on est pris dans un tel cercle vicieux, il devient impossible de raisonner pour trouver des solutions acceptables. C’est l’échec de la négociation : on ne pense plus qu’à marquer des points, chaque argument avancé sert à consolider des impressions négatives et on se lance des reproches d’un bout à l’autre de la table. Bref, on laisse complètement le côté les intérêts véritables de chacun. Si l’on oublie que l’adversaire est un homme qui va réagir avec sa sensibilité, on mène la négociation à la catastrophe.